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留住核心人才,工夫在平时
发布时间:2013-5-16 阅读数:7374

对中小企业来讲,树立正确的人才观,尊重核心员工、强调核心员工的主体性、关心核心员工的自我实现,才是管理和控制核心人才流失最有效的思想武器.

通常情况下,核心人才人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密。当前,制约中小企业快速发展的一个重要因素就是核心人才流失严重,这是大多数中小企业所面临的共性问题之一。加大对核心人才的培养和挽留,已经成为各中小企业的当务之急。

核心人才流失率高达60%

  一般情况下,企业保持8%左右的员工流动率,对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。企业核心人才的流失,大多伴随着其下属员工的集体跳槽,这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。

  据有关资料显示,目前国内一些中小企业中核心人才的流失率高达50-60%。自1982年以来引进的大学本科以上人员,中小企业流失率为18.5%,其中硕士、博士的流失率达到14.7%33.3%。这些大多流入了外企或合资企业,其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,他们具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。前不久,某大学社会学系对国内62家中小企业所做的调查也发现,中高层人才及科技人员在中小企业的工作时间普遍较短,一般为2-3年,其中最短的仅为50天,最长的也不过5年。

  中小企业的人才流失主要表现在以下两个方面:一是中小企业员工流失率比较高,这不仅增加了企业的人力重置成本,影响员工工作的连续性和工作质量,而且还影响了在职员工的稳定性和忠诚度;另一个方面,在流失人员中有较大部分是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干,而这些人是企业的核心员工,他们不仅掌握了企业的商业秘密和技术资料,还拥有一定的客户资源。这种人员流失,对于中小企业而言是致命的,如不加以控制,最终必将影响中小企业可持续发展的潜力和竞争力,后果不堪设想。

三大原因导致人才流失

  相关调查研究表明,造成中小企业核心人才严重流失的原因主要有以下三个方面:

  一是管理模式不完善,内部沟通机制不畅。

  目前不少中小企业不仅人力资源管理观念比较陈旧,缺乏制度化的规范管理,而且忽视了人事管理体系的建设,没有把人才作为企业重要的资源进行配置和管理。主要表现为:基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等,没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,没有长远性的人力资源规划,绩效管理和薪酬体系没有配套的制度保障。制度的不完善造成人事管理无章可循,目标不明确,管理手段、方式方法欠缺,人事管理陷入空谈。

  另外,中小企业往往以任务为中心,只关心员工可以帮老板赚取多少利润,很少关心员工的生活、思想和情感。老板的发展希望与员工的发展期望之间存在一定的差距。在缺乏开诚布公、建设性的沟通的情况下,高流失率也就不可避免了。

  二是缺乏科学合理的薪酬和激励体系。

  主要表现在以下几个方面:

  首先,中小企业的薪酬管理措施往往不规范,形不成体系,不仅影响了薪酬管理的实施,也影响了薪酬的激励作用。中小企业的激励往往以简单的金钱激励等短期手段为主,缺乏长期有效的激励,尤其是没有建立制度性的报酬、奖励措施、有效的监督与制约机制,使员工对企业缺乏归属感,人员流动比率高,造成人力资源的流失和浪费。

  其次是企业主并不了解人才就业的动机与需求,只采用简单的经济报酬的手段,很少甚至不考虑满足员工的培养和提高方面的需求,不能将企业的远景目标清晰化,使员工缺乏“成就感”。而且企业领导与员工之间、员工与员工之间缺乏有效沟通,信息不对称,员工的工作绩效得不到及时反馈,无法得到有效及时的激励。

  三是中小企业不重视员工的队伍建设,培训投入严重不足。

  诺基亚中国学院曾做过一次调查分析,其结果是:培训机会在保持人才留用的诸多因素中位居第二。由此可见培训对于留住人才的重要性。一项抽样调查表明,我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下,将近20%的企业在10-30元之间。中小企业往往比较现实的使用人才的“存量”价值,而不愿花费资金与时间对员工进行培训以获取“增量”价值。

 

  中小企业大多处在原始积累的过程中,所以对员工的培训主要以实际工作锻炼为主,这就使得专业培训缺乏,投资较少,固定的培训经费难以保证;培训方式不科学,培训内容不合理;培训场所和培训时间亦难保证;只把培训作为一种短期行为,一般以企业的应急需求为主,针对性、应付式培训,重眼前而轻长远,结果造成培训对象选择不当、培训效果差、培训机会不公平、培训对象离开企业的现象。

留住人才的四点建议

  一是要提高老板的道德管理水平。

  中小企业的成功与否,很大程度上取决于老板的个人修养、文化素质和思想境界。老板只有真正把核心人才当做是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴,从心里认同其对于企业的巨大价值,像对待股东一样善待核心人才,为他们考虑得更多、更好、更周全,以心换心,并有一些切实可行的举措,他们才有可能尽职尽责,忠诚到底。

  这就要求老板要充分认识人性,尊重人性。这也是企业人力资源开发与管理的根本前提。只有正确认识人性,尊重员工人格,平等地与员工相处,管理者才能真正做到以人为本,有效推进企业人力资源管理道德建设。

  二是要树立正确的人才观。

  首先,企业必须树立以人为本的管理理念。“以人为本”的核心是,企业的目标应从获得更多的经济利益转移到满足个人发展、从而促进个人与组织共同发展上来。尤其是对于核心人才,他们的需求层次已在顶层,被尊重、有充足的发展空间对他们来讲尤其重要。因此,要正确地认识核心人才的需要,制定保留核心人才的战略和政策,只有善待具有各种特长的核心人才,才能留住核心人才。所以对中小企业来讲,树立正确的人才观,尊重核心员工、强调核心员工的主体性、关心核心员工的自我实现,才是管理和控制核心人才流失最有效的思想武器。

  其次,构建公平合理的长效激励机制。薪金尽管不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障,可起到安定人心的作用,也是防止员工流失的必要条件之一。正如一位网友所说:“只要对方开出两倍的价码,你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。薪水高的人,代表公司对他的能力认可,自然他的其他待遇,像培训、奖金、发展机会、股票或者期权都会优于薪水低的人。”

  对核心人才应以长期激励为主,可根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效,确定最终激励额度,激励力度要大。要坚持责权利相一致,责任、风险、报酬相匹配的原则,重新规划薪酬结构,设计薪酬的动态管理,让贡献突出的人才得到肯定,让优秀人才得到奖励。比如,激励计划可以分阶段实施。假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100(股权或现金),则第一年计划授予30万,第二年计划授予30万,第三年计划授予40万。

  三是要重视企业文化建设,完善人力资源选拔制度。

  企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的、全体员工共同认可的价值规范,对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。当前中小企业文化建设的关键,是要克服落后的老板意识,建立互信、互动、互尊的良性关系。要加深员工对企业奋斗目标的理解和支持,从而形成巨大的向心力和凝聚力,使员工自觉自愿地将自己的智慧、力量汇集到企业整体目标上,与企业融为一体。蒙牛、联想等的老总在谈到企业的成功经验时,都认为企业的制胜法宝就是创建具有本企业特点的企业文化,用企业文化留住人才。核心人才具有较高的人力资本存量,这种人力资本存量只有在适合的环境下才可以转化为财富,表现为核心人才的业绩与贡献。

  同时要建立科学的人才选拔、任用制度。要重视运用人才管理和现代人力资源管理学的理论和方法,形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制,努力做到制度留人。

  四是要加强教育培训,长远规划员工职业生涯。

  首先,加强现有员工的教育培训。为员工提供培训和发展机会是企业保留核心人才的关键。某网站最近就“你在换工作时考虑的第一因素是什么”的问题进行了调查。其结果显示,65%的被调查者选择了“有培训和发展机会”。

  可以看出,能够促进事业发展的条件成为人们换工作时考虑的第一因素。所以,企业要根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。企业应对培训需要进行科学的分析,选择最优的方法和途径去满足这些需要。给员工培训的机会,可以为其职业发展打下基础,员工的个人素质、工作效率都会得到提高,进而为企业发展做出更大的贡献。松下幸之助曾说过一句有名的管理箴言,“我们不但生产机器,也生产人。”松下公司之所以成为世界级跨国公司,就是与注重员工的培训,从而最大限度地发挥员工创造性潜能密切相关。

  其次,中小企业要根据员工职业发展要求,综合考虑企业的经营目标,制定核心人才的职业规划。“核心人才关心的是个人成就的实现,关注长期的职业增值”,某猎头公司CEO郭展序如是说。每个人在每个阶段都会有不同的需求目标,这是随着工作性质和环境改变自然上升的客观需求。

  对于核心人才来讲,经济激励已经不是必须的,大多人这方面的需求已经得到了满足,因此“有充足的创业空间”和“广阔的发展前景”,就成为了留住他们的关键。为了减少企业和员工之间的需求偏差和不对称造成的人才流失,企业可以让员工在既定的培训项目下选择有利于职业生涯发展的培训项目。这样既能够满足员工在职业生涯不同发展阶段的不同要求,也能使员工目标和企业目标融合在一起,从而在激烈的人才竞争中降低核心人才的流失率和流失倾向,使之更好地为企业的发展服务。

  在进行核心人才的职业规划时,应尽可能地考虑下面两点:一是要考虑员工的兴趣和特长,二是要考虑工作或职位要有一定的创新和挑战性。

  越是高级的核心人才,在决定离开一家企业的时候,其考虑也越是全面而慎重,这时候企业要想将他们留下来,可能性微乎其微。所以对企业来说,工夫要下在平时,营造最适宜他们留下的环境,同时把握他们的个体需求,并有针对性地予以满足。